2001年一月在印度古吉拉特省的普杰發生大地震！物資陸續從各地而來，但不知如何分送？IBM在印度的員工馬上參與救災，迅速開發出一套電腦系統以追縱災區各入口（道路，車站，機場..等）的物流。但當時通訊設備全中斷，無法傳輸資料。他們還是克服困難，把行動電腦放在車上，開著車在各資訊站間傳訊資料。醫院震倒了，裝著藥品的貨櫃從世界各地來，不能久曝在強烈日光下。工作人員又看不懂外文標示，不知是什麼藥品！於是IBM又建立一套藥品管理系統，以多種語言記錄藥品名稱，也迅速改寫美國醫療庫存管理程式系統，好讓印度當地可以連線使用。

2004年的南亞大海嘯，IBM也很快的前往支援。據說他們想單純的救災，不想張揚，沒有以此要建立商譽。

企業社會責任的觀念演變

過去，企業的目標就是營利。股東分配完的盈餘，才拿一部份出來回饋社會。基本上，這還是桌上掉下來的碎渣。隨著社會大眾意識的覺醒，期待愈來愈正常化，且逐漸成為風潮，掉下來碎渣也愈來愈大塊！

2007因創辦微型信貸，得諾貝爾和平獎的孟加拉經濟學家尤努斯，就提出一個﹝社會型企業﹞的概念。也就是企業可以賺取利潤，但不拿紅利。投資人只能在一段時間後收回原始資金，利潤需用於對社會有益的其他投資，不能進私人口袋。企業的經營以社會目標為導向，而非以利潤為導向（打造富足新世界，<博雅書房出版>,頁25-35）。這種企業介於傳統營利及非營利團體之間，要在貧富懸殊的社會開出一條路。

最近，所謂企業責任，在觀念及執行上又有新的發展。有心的企業不是拿盈餘出來，不是傳統的那種企業贈與，也不是被動的符合社會期待，而是追求更高的價值標準，公司的目標與社會目標結合。也就是從﹝剩餘投入﹞變成﹝實質投入﹞。剩餘投入是有餘才做。實質投入是為了改善社會問題，而設定的企業目標。（大債時代的超級企業，<智園出版>頁231）。剩餘投入還是營利，實質投入是服務。IBM目前營運策略是強調服務而非產品。好的產品可以建立信譽，但真正長遠的信譽來自服務。

寶貴的功課

IBM拉丁美洲高級經理德布里托(Sergio X. Brito)說：「我們思考社會責任的方式有了改變，二十年前的重點是在內部做正確的事。社會或社群裡出現了問題，我不在乎！因為那不是IBM的事。現在是善用IBM的規模，在組織外面做正確的事……。」(頁235)

IBM其實付出相當大的代價才在這方面覺醒！擁有人才及領先的技術還不夠，要有好的價值。發明了大型商業電腦後，也生出了個人電腦。大家歡慶高超的技術及精美的產品。但IBM生出一個孩子，內部沒有一個人真正認識這個孩子。以為個人電腦只是個比大型電腦更精巧的生產工具。結果不是，那是一個新的平台。現今更是無遠弗屆網路平台！IBM沒有抓住機會，後來在個人電腦方面無力與整個市場競爭，最後把個人電腦切割出去，賣給中國聯想。

IBM，這個藍色巨人，一度腳步踉蹌，但現在又站起來了！好技術可以生產好的產品。但強調服務，把客戶的利益放在前面，更站在市場的高處。目前她有三大價值觀，第一是致力追求客戶的成功，第二是開發對公司及全世界都重要的發明，第三才是注重所有關係裡的信任和個人責任。

幫助別人，自己反得成全

企業其實面對非常殘酷的市場競爭，決策稍一錯誤，可能無法翻身。對於生存發展之道，要比非營利機構想得更深、探討得更多，對大環境的反應也更敏銳。

而所謂的企業責任，到底是一種為了達成公司目標，而身段更柔軟的蟄伏。還是為了理想，無怨無悔，不計代價的付出，都需要更長時間的檢視。但不管如何，如IBM般的模範企業，都用實際的行動表達了，只有客戶目標達成，公司的目標才能達成；只有客戶成功，公司才能成功；只有客戶卓越，公司才能更卓越；先幫助別人，自己反得成全。

1990年開始，IBM和非政府組織在世界各地合作，利用網路幫助學齡前及學齡兒童的教育。這項計劃在印度的推動比IBM在當地的事業發展還早。IBM在印度的員工發現，公司的全球目標和該國的利益都息息相關。

而在回教背景的埃及，IBM清一色的員工都是埃及人。退休員工也會幫助國家規劃發展資訊科技競爭策略。

當這些開發中的國家為了進步，考慮引進外資時，IBM雖仍被質疑為外國公司，可能有隱藏的意圖。但相關領域內，各國政府最早想到、最想要打交道，還是印象不錯、近在身旁的她！把當地國家社會的目標也納進公司的目標時，公司更佔據市場，更有競爭力！

把社區目標納進教會目標

企業面對長遠的挑戰，要牢牢的抓住核心價值，才能站穩腳步，不斷的發展。福音團體，先天的優點就是自己的核心價值都很清楚──往普天下傳福音，建立教會。這個核心，清楚到歷世歷代中沒有被稍稍的模糊過，也沒有人可以隨便移動。一個人只有信福音，才能得救，是此生最重要的事。基督徒也因這樣背起十字架，再困難的地方，既使犧牲生命都願意去！

目標要清楚，且時常對準！但怎麼達成？福音團體是否也學習企業，在不影響真理的情形下，把社區的需要結合在福音的目標中。福音團體不能只粗糙到不考慮社區的種種情形，單只要改變對方的信仰。這可能像在黑夜背著光，努力追逐自己的身影，卻越追越長、越遠。

企業讓教會學習的是，客戶成功了，本身才會成功。把社區的目標融進來，或把社區的目標放前面一點，教會比較容易達成自己的目標。這是戰略層面的擬定！戰略清楚了，才能產生細部的戰術，也才能達成目標。當然，要把社區目標當成教會的目標，要考慮本身的資源，量力而為！

我們還要克服一個敵人，還有越過一個陷阱。這個敵人是：很多熱心的基督徒只想從事直接和福音有關的事，而社區的事不一定直接和福音關聯。陷阱是：進入社區後，很多基督徒失去屬靈的動力，不知道如何從事直接的福音事工。注意社區的目標時，卻忘記了教會的核心目標。

結論

宣教目標最近的距離，可能不是直線。真誠待人，以社區利益為目標，更容易達成福音工作。當然，說、寫都很容易，實際仍要認真思考，付出代價的執行。

福音是永恆的使命！企業都看到、做到了，何況教會！

（本文曾刊登於基督教論壇報）